Kaynaklar kısıtlı iken belirli proje faaliyetlerinin süresini kısaltmak için yöneticilerin birkaç etkili yöntemi vardır. Bunlardan bazıları aşağıda özetlenmiştir.

· Kaynak Ekleme

Proje süresinin kısaltmanın en yaygın kullanılan yöntemi faaliyetlere ek personel ve donanım atanmasıdır. Bununla birlikte, ne kadar hızlandırmanın ek personelle kazanç sağlayacağına ilişkin sınır vardır. İş gücünü iki katına çıkarmak süreyi mutlaka yarıya indirmez. Bu ilişki sadece görevlerin bölünmesi böylece, çalışanlar arasında minimal iletişimin olmasıyla doğrulanabilir. Örnek olarak elle ürün toplamak yada karayoluna kaldırım döşenmesi verilebilir. Çoğu projeler bu yolla hazırlanmaz. Ek çalışanlar çalışmalarını koordine etmek için iletişime gerek duyarlar. Örnek olarak bir takımı iki çalışan ekleyerek iki katına çıkarmak altı kez çoğu çift iç haberleşme orijinal iki kişilik takımda gerekenden altı kez daha fazla iç haberleşme gerektirebilir. Sadece daha büyük bir takımı daha fazla koordine etme ve yönetme ihtiyacı değil yeni çalışanlarla oryantasyon gecikmesi ve onlarla proje hızının kazanılması ek gecikmeye neden olabilir. Sonuç Brooks’tan alınan bir kuralla söylenebilir. Ek işgücü geç kalan bir yazılım projesinde daha fazla gecikmeye neden olur.

Frederick Brooks 1960’lı yılların başından beri IBM’s System /360 yazılım projesinde proje yöneticisi olarak deneyimlerini temel alarak kesin bir biçimde belirtmiştir. Sonradan ortaya çıkan araştırmalar geç kalan bir projede daha fazla personel eklemenin gerekli olmadığını ve projede gecikmeye neden olacağıyla sonuçlanmıştır. Çözüm yolu yeni personelin önceden eklenmesi ve yeni üyelerin tam asimile edilmesi için kaybın olduğu alanda yeterli zaman verilmesidir.

· Proje İşinin Dış Yaptırımı

Proje süresinin kısaltılmasının yaygın bir yolu bir faaliyetin dış yaptırımdır (Fason üretim, Taşeron). Fason üretici yüksek teknolojiye erişebilir yada faaliyetin süresinin azatlımı için uzman olabilir. Örnek olarak, bahçe çapası için sözleşme yapmakla işçilerden oluşturulacak bir takımla iki günde yapılacak bir iş iki saatte başarılabilir. Aynı şekilde ADSI programlama için uzman bir danışmanlık firmasından hizmet kiralanabilir, bu daha az deneyimli kendi personeli olan programcılarının çalışmasından yarı zamanı almasını sağlayabilir. Dış yaptırım aynı zamanda kaynaklardan bağımsızdır ve kritik faaliyete atanabilir ve proje süresinin kısaltılmasında ideal sonuca ulaşılabilir.

· Fazla Mesai Çizelgeleme

Bir projeye fazla işgücü eklemenin en kolay yolu personel sayısını arttırmak değildir fakat fazla mesai çizelgelenebilir. Eğer bir takım haftada 40 yerine 50 saat çalışırsa %25 daha fazlasını başarabilir. Fazla mesai çizelgeleme ile ek yeni personelle karşılaşılacak iletişim ve koordinasyon ek maliyetlerinden kaçınılmış olur. Eğer personel aylıklı çalışanlardan oluşuyorsa fazla çalışmadan dolayı ek maliyet yoktur. Diğer avantajı personelin normal çalışma saatlerinin dışında çalışmasıyla dikkatini dağıtan çok az şeyin olmasıdır.

Fazla mesai dezavantajlara da sahiptir. İlk olarak saatle çalışanlar tipik olarak ücretli zaman için ve bir yarısı kadar fazla mesai için ve hafta sonları ve tatiller için ücret alacaklardır. Sürekli fazla mesai ile aylıklı personel çalıştırma ile görülmeyen maliyetler oluşabilir. İkinci önemli durum personel sayısı az olduğunda örgütlenme ile ilgilidir. Daha da fazlası, fazla basitleştirilmiş bir varsayım ile, uzatılmış bir çalışma periyodunun üzerinde bir kişi 12 saatlik çalışma süresinin, üç saatinde verimli çalışabilmektedir. İnsanların mümkün olan, uzatılmış fazla mesai doğal sınırları vardır. Uzatılmış fazla mesai aslında, aşırı yorgunluk olduğunda verimlilikte genel bir kötüye gidişe götürebilir.

Potansiyel dezavantajları olmasına rağmen fazla mesai ve uzun çalışma saatleri özellikle proje takımı aylıklıysa projenin hızlandırılması için tercih edilen bir seçenektir.

· Çekirdek Bir Takım Kurmak

Bir projeye tam zamanlı profesyonellerin atanması, çoklu projelerin talebinde değişiklik yapma gücü olan insanlar için çok görevli olmanın gizli maliyetinden kaçınmayı sağlar. Profesyoneller belirli bir projeye tam dikkatlerini verirler. Proje süresinin hızlanmasında yüksek uyumlu bir takımla farklı profesyoneller birleştirilir ve bu tek odaklanma paylaşılan bir hedef oluştur.

· İki Kez Yap- Hızlı ve Doğru

Eğer aceleniz varsa, “hızlı ve temiz” kısa dönemli bir çözüm bulun. Geri gidin ve onu doğru yolla yapın. Örneğin Portlant, Oregon’da Rose Garden stadyumunun 1995–1996 National Basketball Association (NBA) sezonunun başlama tarihinde tamamlanması varsayılmıştı. Gecikme mümkün değildi. Bu nedenle inşaat ekibi açılış gecesi toplantısında birbirine uydurmak için geçici beyazlatıcılar kullandı. Onu iki kez yapmanın ek maliyeti genellikle zamanında teslimin memnun edici yararından daha fazlasını karşılar.

Bir proje yöneticisinin ek kaynak kullanması mümkün değilse ve bütçe kısıtlıysa projenin tamamlanmasını hızlandırmak için seçenekleri vardır. Bu özellikle çizelge oluşturulmuşken doğru olur. Seçenekler aşağıda verilmiştir.

· Hız- İzleme

Bazen proje ağının yeniden düzenlenmesi mümkündür. Böylece kritik faaliyetler sıralı olmak yerine paralel (aynı zamanda) olabilir. Eğer proje uygunsa bu iyi bir alternatiftir. Bu alternatife ne zaman ciddi dikkat verilirse bu, sıralı faaliyetleri paralel hale dönüştürerek yeniden yapılandırma yolunu bulan yaratıcı proje takım üyelerinin gözlemlenmesi şaşırtıcıdır. Bu yöntemlerden biri finish to start ilişkisini start to start ilişkisine dönüştürmektir. Örnek olarak son tasarımın onaylanması bekleme yerine üretim mühendisleri şartnameler belirlenir belirlenmez üretim hattının yapılmasına başlayabilir. Sıralı halden paralel yapıya değişen faaliyetler genellikle etkilenen faaliyetlerin sorumluluğu için dikkatli koordinasyon gerektirir ancak çok büyük zaman kazancı sağlayabilir.

· Kritik Zincir

Kritik zincir proje yönetimi proje tamamlanma süresini hızlandırmak için tasarlanmıştır. Jüri oluşturmak onun uygulanabileceğini göstermez. Buna karşın, kritik zincir prensipleri eğer süre çok önemliyse uygulamaya değer olarak görünmektedir. Aynı zamanda projenin yarısında kritik zincir proje yönetimi uygulamak zor olacaktır. Kritik zincir bir vardiyanın alışkanlıklarında, perspektifinde uyarlama için zaman alacaktır ve çalışmasında büyük eğitim gerektirir. Buna karşın özellikle tamamlanma süresine ilişkin çabuk kazançlara ilişkin raporlar bulunmaktadır. Uzun dönemli yönetim taahhüdü bütün kazançlardan yararlanmayı gerektirir. Örnek olarak Yeni Zelanda’da 3 saat 44 dakika 59 saniyede kritik zincirle yapılan ev verilebilir.

· Proje Kapsamının Daraltılması

Muhtemelen, erişilemeyen son teslim tarihi toplantısı için ortak yanıt proje kapsamının yada çapının düşürülmesidir. Bu her zaman projenin fonksiyonelliğinde azalmaya yönlendirir. Örnek olarak yeni araba 30 yerine sadece 25 mpg olacaktır ya da yazılım orijinal planlanandan daha az özelliğe sahip olacaktır. Projenin kapsamı daraltılırsa zaman ve para yönünden kazançlar oluşabilir iken projenin değerinin düşürülmesi maliyete yol açacaktır. Eğer araba daha çok yakıt tüketirse rekabetçi model olabilir mi? Müşteriler eksik yazılımı hala isteyecekler mi?

Proje kapsamının daraltılmasında önemli nokta projenin doru özelliklerinin yeniden değerlendirirken değerinin düşürmemektir. Gereksinimlere sık sık en iyi durumlar ve mavi gökyüzü senaryoları, arzu edilen tasvirler eklenir ancak gerekli değildir. Tüketiciye ya da sponsora açıklanacak en önemli nokta buradadır. Siz ona sahip olacaksınız ancak gecikecek. Bu onlara projenin hızlandırılması için para eklemeleri ya da uzamayı kabul etmeleri için güç uygulayacaktır. Eğer olmazsa, tam teslim tarihinde yetiştirmek için hangi parçaların tehlikeye atılacağı ve hangilerinin önemli gereksinimler olduğu sağlıklı bir şekilde tartışılır. Gereksinimler için daha güçlü bir yeniden çalışma, onu düşük maliyet için daha hızlı yaparak proje değerinde artış gerçekleştirebilir.

Proje kapsamının daraltılmasıyla ne kadar kazanılacağının hesaplanması iş kırılım yapısından başlar. Fonksiyonelliğin azaltılması, görevlerin, dağıtımın, gereksinimlerin azalması ya da sınırlandırılması anlamına gelir. Bu görevler bulunmalı ve çizelge ayarlanmalıdır. Odaklanma, kritik yolda bulunan faaliyetlerin değiştirilmesi üzerine olmalıdır.

· Kalitenin Düşürülmesi

Kalitenin düşürülmesi her zaman bir seçenektir. Ancak nadiren kabul edilebilir ya da kullanılır. Eğer kalite gözden çıkarılırsa kritik yoldaki bir faaliyetin hızlandırılması mümkündür.

Pratikte genellikle kaynak ekleme, dış yaptırım, fazla mesai proje hızlandırmalarında sıkça kullanılan yöntemlerdendir. Bunlar orijinal planın aslını devam ettirirler. Orijinal projeden ayrılan diğer yöntemler; iki kez yapmak, hızlı iz sürme ve projenin teslim aşamasıdır. Proje kapsamının, müşteri ihtiyaçlarının zamanlamanın yeniden düşünülmesiyle bu teknikler için büyük tartışmalar olmaktadır.